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新创企业的组织与用人之道

2017-09-19 06:14 [创友分享] 来源于:未知
导读:对于一家新创企业而言,通常在团队形成之前,必定有着自己的创意、想法、技术、产品和方向。创业团队组成之后,依据团队成员的技能、经验和资源,就形成了团队的核心能力。 这时,企业应该致力于完成当前阶段的首要任务使用市场区隔的方法找出目标市
对于一家新创企业而言,通常在团队形成之前,必定有着自己的创意、想法、技术、产品和方向。创业团队组成之后,依据团队成员的技能、经验和资源,就形成了团队的核心能力。
这时,企业应该致力于完成当前阶段的首要任务——使用市场区隔的方法找出目标市场、并决定“客户”和“用户”两个群体,然后深入了解客户和用户尚未被满足的共同需求、尚未被解决的相同痛点、或是没有人提供的独特体验。
“客户”和“用户”的区别
客户和用户的区别在于,客户愿意花钱购买产品或服务;而用户则是使用产品或服务的人,但是未必会(或需要)花钱在产品或服务上。


当你深入了解客户或用户的需求之后,你的产品和服务的定义才会清晰明确。这个时候,你才能确定你要雇用的人,应该具备什么样的专长和经验。


其实,初创企业更需要维持“轻资产”——也就是减少固定资产、库存和应收帐款。宝贵的资源和人才,必须投资在增强和累积自己的核心竞争力上,凡是跟核心竞争力无关的工作和职位,都可以选择外包或是购买。在人员的招聘上面,强调要雇用“超出规格”(over qualified)的人才。


初创企业需要的是有经验的、而且能力和意愿都强的人。雇用一个人的成本,并不是只有这个人的薪资和福利,还包含因为这个人而产生的所有费用和分摊。我们在计算一个人的有形成本时,往往是他的薪资和福利乘上2.5到3倍。此外,无形成本更是难以计算,因为一个员工在工作的时候,一定会消耗公司的资源。如果公司的组织架构设计不当,增加了非核心竞争力的职位,同时雇用的人又是一个积极进取、努力表现的优秀人才,当他越努力做事,那么他耗用的资源就越多,而得到的成果却与公司的成功关系不大,这时公司浪费的人力成本又该如何计量?


组织的特性
组织并不是一个简单的金字塔架构,也不是画在纸上或挂在墙上的一张图表。组织是一个活的有机体,它具备以下鲜有人注意到的几个特点。


首先,在你不注意的时候,组织会悄悄的长大。因为企业的管理阶层,往往以营业额和部门人数等“工作规模”来作为职衔的判断和依据,因此部门主管往往放任人员扩增,不积极管控。


第二,组织有镜子效应。在金字塔的最底层,是实务工作发生的地方,因此企业会雇用各种工作的执行者。这些工作执行者需要有人来管理,因此就产生了管理阶层。


第三,组织是个黑洞。不管你投入再多的资源和人力,每个部门仍然可以忙得加班加点,但是产出却未必会等比例增加。


第四,组织越厐大,越会存在“白色空间”,“白色空间”其实就是三不管地带。现代企业的组织,不管是功能型组织、事业部组织、混合型组织,或是互联网时代流行的网状组织,只要存在着“职、权、责”三者分离的现象,就会产生三不管的“白色空间”,进而促成“争功诿过”的文化。


最后,组织会抗拒任何改变——不论这改变是好是坏。任何组织都会有不愿意接受改变的人,也会有既得利益者,组织越庞大,这两种人就越多。在线库存对生产线的不良影响,和冗员对组织所造成的伤害是一样的。


特别对于新创企业而言,竞争环境、战略以及组织架构这三者之间的关联密不可分。竞争环境的改变,导致企业战略发生变化;如果组织架构不依照新的战略改变,往往就形成“上有政策,下有对策”的现象,结果令战略无疾而终。

(编辑:editor)

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