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90天创新成功法则

2018-01-09 06:44 [创友分享] 来源于:未知
导读:每家公司都会在日常经营管理中有所创新,但极少公司有一套有序、稳定的方法进行创新。绝大多数情况是,许多重大创新是由于个人才能或机缘巧合。 在权宜、临时性创新和打造结构复杂的大规模创新工厂之外,企业还有一个中间选项:搭建最小可行创新系统(MVIS)
每家公司都会在日常经营管理中有所创新,但极少公司有一套有序、稳定的方法进行创新。绝大多数情况是,许多重大创新是由于个人才能或机缘巧合。
    在权宜、临时性创新和打造结构复杂的大规模创新工厂之外,企业还有一个中间选项:搭建最小可行创新系统(MVIS)。
    打造MVIS最需要获得公司高层、尤其是CEO或首席创新官的重视。无需庞大预算,也无需另行招聘,只要其他高管和相关员工配合,你就能在90天内通过下述4个基本步骤搭建起MVIS。

1、明确创新方向(1-30天)
从战略角度看,创新方式可归为两大类:一类寻求在原有业务框架内完善产品和服务、优化内部运营;另一类则通过改变商业模式、找到新客户群或进入新市场,建立新的增长方式。MVIS对这两类创新都适用;但创新部门管理者必须首先明确两类创新的区别。为方便讨论,本文将第一类创新称为“核心创新”,将第二类创新称为“新增长创新”。


如果目标是强化核心业务,创新项目应紧贴现行战略,并在组织结构大框架内运行。这些项目需要大规模投入,并能在较短周期内带来显著回报。很可能你的公司目前所有创新项目都属于核心创新,但现有运营方式和核心创新所能创造的价值,不足以让企业实现增长目标。因此新增长创新势在必行。


新增长创新包括向现有客户提供新产品或补充产品、进入相邻品类或相邻地域市场,或以全新方式开发产品等,这将拓展企业战略边界。企业当前盈利能力距离增长目标越远,新增长创新就越需要将企业带离业务核心,产生显著回报所需时间也就越长。你可以用不超过两周时间,先匡算出正常情况下未来5年的营收和利润。这个数字与目标值的差,即为你的企业与增长目标间的距离。据此你能大致判断,应如何在两类创新上分配时间精力和资源,以及新增长创新的力度应有多大。如果离增长目标差距较大,你可以将新增长方案分组,从不同方向驱动未来增长;由于这是最小可行创新,建议不超过3组。




2、瞄准战略机遇(20-50天)
宝洁、戈尔、苹果等精于创新的企业都有完善的流程,按短期和长期增长需要协调发展各类创新。MVIS也有这个功能,但更简洁。


如何圈定战略机遇区?你可以与几位可能实际参与创新项目的高管一道,用3周时间进行调研。每人应拜访至少10家客户,了解未满足的需求,寻找新增长创新的基础;还应调查本行业及相邻行业的最新发展动态。此外,应充分关注本企业内部已经出现的新增长创新萌芽,从中你可能发现此前未得到高层重视的战略目标。


接下来,召集高管团队,分享调研成果,并要求每人按照以下条件圈定3个战略机遇区:很多潜在客户有某种共同需求,而市场上没有很好的解决方案。出现一种新技术,能让客户便捷、低成本地满足需求;或经济、监管、社会环境出现重大变化,让这种需求更加迫切。本企业拥有某些难以复制的特殊能力或资源,能抢先抓住机遇。


通过划定战略机遇区,企业能把此前可能处于边缘的创新举措引入组织的战略中心;另一方面,这也能帮助企业做减法、明确战略重点。

3、组织专项团队(20-70天)
由于目标是建立最小可行创新系统,你可能考虑让项目参与者留在原部门,而不单独组建创新团队。但注意:即便是“最小”可行创新系统,也需要至少有一个人每天一睁眼就只琢磨创新。由于你还有其他高层管理职责,这不一定是你本人;但创新负责人应直接向你汇报。


建议一般MVIS从小规模开始,考虑到创新进程中试错和修正不可避免,所以MVIS同步推进至少两个创新方案。


根据经验,企业在这个阶段可能遭遇两个障碍:一是缺乏资源,二是缺乏有相关经验的人手。下面将给出解决方法:


释放资源。如果遇到第一个障碍,那么是时候把众多“地下”创新项目暴露在阳光下了,其中很可能有半死不活、毫无未来的“僵尸”项目。


要想锁定这些“僵尸”,先统计至少有一名兼职参与者的创新项目,了解这些项目各自针对的目标市场并估算其盈利空间,再分别列出当前投入到每个项目的资源。然后分析:哪些项目能优化核心战略,哪些着重探索战略机遇区?应该不难找出在两方面均无贡献、白白浪费资源的项目。


管理者可推出“僵尸大赦”政策,鼓励那些格局太小、不符合战略需要或风险太高的项目自行终止。主动终止创新项目的员工不会受到惩罚,反而会得到英雄的待遇。一轮“大赦”释放出的资源可能就足够MVIS开始运转。为确保创新系统正常运行,可以每几年进行一次清理。


有经验的创新者使用流程备忘清单来确认所有重要步骤和事项,建议新手也这样做。创新团队应大致了解创新领域的重要文献,然后根据自身情况制作备忘清单,并贴在墙上以便参考。团队成员应在实际解决问题的过程中培养技能,但备忘清单能保证创新系统走在正确轨道上。


4、创建管理制度(45-90天)
如果你的企业已有严密的规划和预算体系,一定要将核心创新项目纳入其中。但新增长创新项目的管理方式应更接近风险投资的项目管理。


首先,你应建立一个高管评议小组,赋予它启动、终止或重新定向新增长项目的决策权。但这个小组不应是高管团队的简单复制,否则小组成员会回到他们习惯的短期主义思维方式,用日常经营的诉求干扰战略创新。


MVIS中每个项目都应至少有一名高管坚定支持,但最初不必强求共识。风险投资人的投资决策极其审慎,但一旦完成入股,如何使用资金基本都由所投企业CEO做主。


企业MVIS管理团队应在一定预算限度内,给予各创新项目自主权。风投支持的初创公司一般不采用传统的季度或年度预算体系,而是解决一个核心风险后获得一轮追加投资。当然,风险投资人无须考虑如何将所投公司整合进更大的组织架构;企业创新项目管理者则有责任加强组织整体创新能力。


搭建MVIS进行创新的好处是,可以不必对企业原有业绩评估、预算和供应商管理体系大动手术,但同时要求管理者能特事特办、灵活变通。




5、MVIS规模化
90天过后,你应该已明确创新方向、划定战略机遇区、组建首个项目团队,并创建项目管理制度,让创新系统走上正轨。现在MVIS搭建完毕,创新项目有望收到回报,你需要开始考虑后面的事情。


首先,考虑将MVIS中运转良好的机制固化、制度化。这些举措似乎有官僚化之嫌,但它们正是企业创新部门成熟壮大的表现。


接下来,考虑建立专门团队承担某些创新任务。例如小公司可安排一名员工担任“情报员”,负责跟踪市场最新动态;大公司可建立业务拓展团队,尝试为新增长创新项目寻找外部盟友和合作伙伴。


最后,MVIS的工作应能指明组织内部重大创新障碍。由于现行预算、激励和战略规划体系更注重守成而非开拓,常常会对创新构成阻碍。重塑这些体系或另建平行架构并非易事,但这对在组织内推广创新举措非常重要。

(编辑:editor)

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