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腾讯主要创始人张志东:过度社交时代对企业文化建设的思考

2018-02-28 06:07 [创友分享] 来源于:未知
导读:文章来源:腾讯大学。原文如下: 据不完全统计,2017年腾讯在全球投资了超过100家公司。每一年,腾讯生态圈的CEO们都会聚在一起分享最前沿的行业思考。最新一年的会议主题是预见和洞见,主要分享对未来的判断和思考。今天是这次会议精选出来的第二篇分享。
文章来源:腾讯大学。原文如下:
据不完全统计,2017年腾讯在全球投资了超过100家公司。每一年,腾讯生态圈的CEO们都会聚在一起分享最前沿的行业思考。最新一年的会议主题是“预见和洞见”,主要分享对未来的判断和思考。今天是这次会议精选出来的第二篇分享。
张志东是腾讯主要创办人,曾经担任腾讯首席技术官,他在2014年离开腾讯一线管理工作后,仍然担任腾讯的终身荣誉顾问和腾讯学院荣誉院长。下文根据张志东的分享整理而成。
这个过度社交的时代有全民微信、QQ、还有微博、知乎,近年还出现了完全匿名的移动社区。 当一个大型企业开着团队大会的时候,表面上大家在开一场会,但在手机里,许多人在开着许多群,许多小会在同时进行中。到了晚上,各种匿名社区里,会有人贴出真真假假的小道消息。传统大型企业一倍速的层级沟通机制,已跟不上的这样的十倍速/百倍速的全民移动时代。规模越大,人数越多的大型企业,面对的信息失真和再发酵的问题会越大。
企业学院 VS TED
在这样的时代,企业内部的支撑体系,该如何做企业内部文化建设呢?我们先来看下两个产品的对比。
产品一:腾讯学院
我这两年经常听到腾讯学院的同事挂在口边的一句话:“为业务战略保驾护航”。这也是很多企业的HR和职能支撑体系常用的一句话。
鹅厂具有不错的分享文化,资深同事愿意分享和帮助其他同事成长,学院同事们很努力,为公司做了一个又一个培养计划,为一个个的业务部门去定制人才培养策略。他们做了很多的培训班,从一期到十几期。他们也会把课程视频录下来,做成一个个电子课件。我去年和同事们切磋过一个观点,虽然学院同事非常敬业,非常的努力,但我们还是1.0的支撑思想。
产品二:TED
TED这家公司其实很古老,1984年已经存在。但头十年,它是一个非常小众的社区,并没大众影响力。它的变化是在2006年发生的,他们把第一个18分钟的演讲视频放到了互联网上。然后,在互联网的宽带化以及YouTube的推波助澜之下,TED脱胎换骨,时至今日,它已经变成全球一个重要的思想分享社区。
从产品的角度看,TED和腾讯学院有什么不同?
首先是产品的理念。TED的18分钟是一个非常关键的数字。如果是60分钟它也许就走不到今天。
18分钟很微妙,无论是世界500强CEO、一位有故事的医生、还是一位老师,在TED的舞台上都是很公平的18分钟。人们的注意力和时间均很有限,18分钟让演讲者充分尊重听众的时间。在TED的讲台上,很少见到演讲者推销自己公司的产品。这18分钟使分享者很珍惜:这是你被记录下的思想,要在18分钟之内、在尊重听众的情况下把它表达出来。而腾讯学院很多课程是颗粒度很长的视频,读者对着屏幕长时间是不太愉悦的。
其次,TED还有平台化的思想。每个人都可以点赞,每个人都可以投票,每一个点赞、评论就是对内容质量的选择,不会因为你是公司的高管,你的内容就会被推荐。
后来TED延伸出非常多的开放性的东西。TEDX是一个开放平台,它授权其它组织可以用TED的形式去做同样的事情。TED Translators也非常有趣,TED演讲在上面能被翻译成很多国家的语言,而且都是志愿者免费参与,翻译质量非常高。它是一个社区,让人和社群去做他们热爱的事。
腾讯学院和TED,虽然两者分属完全不同的领域,不是同类事物,一个是勤勤恳恳、企业指哪打哪的团队,一个是开放公开的思想社区。但这里有一些产品的理念值得借鉴。从去年开始,腾讯学院开始研究公众知识社区的移动化、产品化的思维,期待他们能进行一些更为开放性的和自组织的探索。
保驾护航 VS 建设内部市场
为业务战略保驾护航,这句话听起来很正确,在单一业务的企业里,也许还能做的比较好,但在多元业务的企业里很难做好。多元业务体系里,战略选择和执行总会有挫败的时候,外部竞争也非常激烈,一个支撑体系很难去判断哪个业务会成功,哪个业务会失败,如何去做好保驾护航呢?
我们看一看世界上最优秀的大学是怎么做的。虽然社会和时代不断变迁,但优秀大学的宗旨很少改变,本质上就是要培养具有独立人格的人,使命简单而清晰。也许一个真正优秀的企业学院,可以用培养独立思考、独立人格的职业人作为自己的使命。
每个业务的领导人,都觉得自己的业务特别重要。支撑体系如何去判断? 我感觉是没法判断的,或者怎么做都吃力不讨好的。但是支撑体系有机会做好一些内部市场化的平台,如内部的人才市场和内部沟通平台。
腾讯内部有一个叫做“活水”的项目。它推行了两三年,员工在原来的位置上不开心,或者有别的想法,可以选择流动到其它岗位。在基层员工那里效果不错,但是在资深的同事那里,内部流动性还是很弱。
Facebook内部也有一个蛮有意思的项目,叫 hack a month —— 让行进中的产品项目,在企业内部释放出1个月的实习机会。如果你在原有的部门工作满十几个月,若有新的兴趣,可以选择去这些产品项目参与一个月的新挑战。这就是一个蛮有意思的机制,HR 并不需要给哪个项目或团队站台或宣讲,这个机制本身就能给内部的人才和项目之间,一种低成本的双向选择。
乐问的试验
在大型企业内部,特别是多元业务的企业,支撑体系要当好一个宣传部其实是很难的,一来业务战略总会有失败的时候,二来移动时代的年轻人也不会喜欢单向的宣讲。但支撑体系也许有机会,做好一个企业论坛,让内部多方的声音可以释放,进行高效率的磋商和沟通。
腾讯有一个内部交流平台的实验——乐问,有点像企业内部的知乎。它是2013年8月份上线,到现在4年多的时间。现在一个月会新增2500多个问题,新增过万的回答和评论。每周的阅读人数覆盖鹅厂超过90%的同事,已成为鹅厂内部参与最广泛的和较高效率的多方沟通平台。
乐问的核心思想有三点。一是移动化和碎片化。很多问题需要团队的当事人来回答,如果没有手机,不能用碎片时间,出差回来回到电脑上,问题早就凉了。二是平等化,每个同事都可以答、可以赞。三是提问机制。可以匿名提问,但要实名回答。
四年前我曾和乐问团队切磋过这个机制。当时开发团队顾虑挺大的,因为匿名提问容易出现尖锐的问题,容易得罪人。我当时鼓励团队进行尝试,匿名提问的出发点是鼓励真实的问题可以浮现,回答则需要实名,出发点是鼓励负责任的回答。
这是一个用产品化的思想来鼓励说真话的一个试验。这个案例并不适合等级比较森严的企业,可以给一些文化扁平的年轻企业参考。
因为它需要管理团队思想年轻、经得起吐槽。而且你的业务在走上坡路,因为上坡的时候才有时间解决问题。它需要公司是知识型员工密集的地方。还有,必须要有高管或创始人直接回答问题,而不是委托给HR。这些都是很基本的条件。而且,即使你的企业符合这些条件,它还有可能会引发很大的矛盾冲突,还需要有心理准备,企业需要不断的Debug。
结语:真实坦然地面对企业问题
单一业务的企业,每一次成功的经验,每一次摔倒的教训,比较容易形成全员的共识。多元业务的大型企业,难度和复杂性是指数级的增加。这个时候会出现很多的信息不对称。
多元业务的大型企业,最常见的企业病会有免责自保、地盘山头、屁股脑袋、自嗨、鸡毛令箭等。这些毛病会往下传递到公司的支撑体系,使其很多时候做无用功。我们一年里会做无数的表格、无数的模型、无数的汇报,但真正能发挥大作用的并不多,我们会被他人浪费很多的时间精力,我们也会浪费别人的时间精力。这种Bug是大型企业普遍存在的。
我离任管理团队后,曾和公司支撑体系的同事切磋过,建议他们用真实和坦然的心态面对企业问题。一个大型企业的Bug是很多的。我们不要美化公司,不真实的夸奖对公司是有害的;我们也不要神化领导人,企业领导人来了不要铺红毯(这点HR能做到);如果能自嘲自黑一下,也许会更轻松些(这点HR还不太放得开)。
期待腾讯的支撑体系,在这样的全民移动时代,能有更强的独立思考和批判思维;希望他们不是把大量时间精力忙于保驾护航上,而是把聪明才智,用于建设有产品生命力的内部市场化的平台。
这些移动时代的产品思想,用于企业内部平台建设,是否能帮助大型科技公司的自我进化?我们也没有多少把握,尚需要同事们去实践和观察。在这个全民移动化的时代,高科技公司面临的文化冲突,或许是有相似地方的,希望可以和业界同行们,一起探讨解决之道。

(编辑:editor)

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